如何经营好国有企业？
国有企业的特点决定了其管理者的角色是一个重要的“政治”角色，因此能否获得上级的赏识和信任是担任领导职务的国企管理者最为关键的能力。 但这并不是说民营企业和外企的管理者就不需要获得下属的拥护和爱戴了。一个优秀的领导必须同时具备两个关键能力——战略能力和关系建立能力。
所谓“战略能力”就是站在未来的角度思考现在的问题，能够准确找到企业目前的短板并设计出有效弥补这些短板的战略方案；所谓的“关系建立能力”是指领导者通过沟通、协调和其他人际关系手段来影响他人的能力。 只有将这两个关键能力结合起来，才能成为一个伟大的领导者。
对于大多数的中国企业家来说，他们成功的关键因素就在于比他们的竞争对手更早地发现了机遇并为之准备。 那些想让自己领导的企业更上一层楼的人应当重点考虑两个方面的问题：第一个是如何提高公司的战略思维能力；第二个是如何构建公司对外部环境的应变能力。
我曾经在《先发优势》一书中详细论述了如何通过构建业务组合模型来发掘企业当前的业务短板并在未来予以突破。 这里我给出一个简单的案例加以说明。 假定你是一家制造型企业的负责人，你现在面临的问题是销售额无法继续增长的瓶颈。那么你可以通过以下三个步骤找到自己业务的短板：
1. 回顾过去——你过去销售业绩是怎样实现的？是靠几项主要的业务还是多项业务共同努力的结果？如果是靠多种业务实现销售的增长，那么目前哪一项业务给你带来的收益最高，你就应该把重心转到这项业务上来，因为它是你的业务组合中的“明星产品”，也叫作“现金牛业务”（CASH COW）；
2. 审视当前——你现在正在进行什么项目？这个项目的销售收入在总销售收入中所占的比例有多大？它是否能给你带来超额利润？如果回答是否定的，你就要重新评估这个项目是否真的符合企业的发展战略。如果一个项目不能带来经济利润，但又是企业发展所必需的，那就只能调整财务策略，用其他项目节约的资金来补贴该项业务；
3. 展望未来——你在未来打算做什么？该业务的销售收入在未来预计能达到多少？为达到这一目标，你需要投入多少资源？这笔资金的到位时间是在一年内吗？如果是，那就可以着手实施了。否则，就该好好思忖一下为什么资金未能如期到位的原因是什么，是不是计划存在漏洞，进而对计划作出必要的调整。 同样，如果你想让自己的企业具备更强的应变能力和适应能力，那你就得从以下两方面努力：
1. 加强信息收集的能力。任何一个决策都必须建立在客观事实的基础上，而获取这些信息就必须依靠企业内外部的信息收集与反馈机制。很多失败的决定都是因为领导者缺少对相关信息的掌握和分析造成的；
2. 构建合适的决策程序。正确的决策程序可以让企业的领导者集中精力解决真正重要的问题而不是被一些琐碎的事情拖住脚步。